18.10.2026

Wie viele KI-Agenten verträgt der Mittelstand?

Oliver Sonntag

Über KI wird gern apokalyptisch berichtet. Mir fehlt dabei eine viel banalere Frage: Was macht die enge Zusammenarbeit mit KI eigentlich mit dem Menschen, der sie kontrollieren soll? Eine aktuelle Szene von meinem Schreibtisch.

Es klopft. Der erste Agent legt mir das Briefing für den Tag auf den Tisch: Termine, wichtige Mails, offene Entscheidungen. Ich bin noch beim zweiten Punkt, da steht der nächste in der Tür. Er hat Auftragseingang, offene Rechnungen und Angebotsvolumen zusammengezogen und rechnet hoch, wie das vierte Quartal ausgehen könnte. Ich will gerade eine Annahme hinterfragen – Ping. Der dritte bringt das Protokoll des gestrigen Kundentermins, samt Aufgabenliste und Entwurf für die Nachfass-Mail. Während ich den lese, meldet der vierte, welche Schlüsselkunden nach unseren eigenen Maßstäben schon zu lange nichts mehr von uns gehört haben. Der fünfte hat derweil die Leistungsnachweise für die Kundenabrechnung verdichtet. Auch die wollen gelesen werden.

Briefing. Zahlen. Kunde. Beziehungspflege. Abrechnung. Fünf Chefthemen in wenigen Minuten, und jedes will freigegeben werden, bevor es weitergeht.

Es ist, als kämen im Minutentakt Mitarbeiter in mein Büro und legten mir Entwürfe zur Kontrolle vor. Geprüft hat sie vorher niemand. Das ist jetzt mein Job als „Agenten-Manager“.

Gebaut habe ich meine Agenten erstmal alle selbst. Ich will die Dinge von Grund auf verstehen und ihre Wirkung direkt erleben. Denn auch für meine Mitarbeiter bauen wir gerade solch digitale Kollegen. Vieles ist noch Pilotphase. Aber ich sehe jetzt schon, worauf wir uns einlassen. Ich gebe zu, dass ich auf die Erschaffung unserer Agenten anfangs schon ein bisschen stolz war. Ich nenne das Werkzeugstolz: das gute Gefühl, ein mächtiges Werkzeug zu beherrschen. Vermeintlich zu beherrschen.

Denn eigentlich komme ich mir vor wie ein Tellerdreher im Varieté.

Ich renne von Stab zu Stab, damit sich alles weiterdreht. Momentan sind es nicht einmal zehn KI-Agenten, von denen ich mir zuarbeiten lasse. Mir ist bewusst, dass hier für mich irgendwann eine Grenze erreicht ist. Ich befinde mich in einem scheinbar unaufhaltsamen Steigflug in Regionen, in denen ich zuvor noch nie war. Und da oben wird die Luft dünner. Das merke ich von Tag zu Tag deutlicher. Vor allem das Tempo, aber auch die Komplexität, der Stresspegel und der damit verbundene Druck, nur keine Fehler zu übersehen, die die KI immer wieder macht, nehmen gnadenlos zu. Schließlich steigt auch das Risiko, Workslop zu produzieren, vor dem ich selbst immer wieder warne.

Seit ich mit diesen Agenten arbeite, bin ich in vielen Bereichen schneller, besser und sogar produktiver geworden. Aber abends fühlt sich mein Gehirn an, als hätte ich es auf höchster Stufe durch den Smoothie-Mixer gedreht. Das Gefühl zum Feierabend ist zwar:

Wow, das war heute echt produktiv und erfolgreich.

Gleichzeitig spüre ich eine mentale Erschöpfung, wie ich sie noch nicht erlebt habe. Mir ist klar: Das kann auf Dauer nicht gesund sein.

Wer soll das stoppen oder wenigstens so reglementieren, dass hier keine gesundheitlichen Schäden entstehen?

Klare Antwort: Die Geschäftsleitung. Oups … Das bin ja ich. Was nun?

Der große Statuswettkampf: Wer hat die meisten Agenten?

Wer in den 80ern Autoquartett gespielt hat (spielt das heute eigentlich noch jemand?), kennt das Prinzip. Es gewinnt die höhere Zahl. PS, Hubraum, Spitze. Ob man mit dem Wagen je in eine Parklücke passt, fragt niemand.

Genau so ein Quartett beobachte ich gerade unter den lautesten Claqueuren und Vermarktern des KI-Hypes. 10 Agenten nur!? Pah, soll das ein Witz sein? 50! 100! 150! Und es geht noch weiter. Wer bietet mehr? Die Zahl der gleichzeitig laufenden Agenten ist zur Statuswährung derer geworden, die das Spiel offenbar nicht so ganz zu Ende denken.

Bei jeder dieser Zahlen frage ich mich nur: Wer liest das alles? Wer prüft es? Wer versteht es? Und wer steht am Ende dafür gerade?

Im Mittelstand ist die Antwort schnell gegeben. Die Geschäftsführung und eine Handvoll Führungskräfte. Menschen also. Hundert Agenten beschreiben keine Leistung, sondern eine Prüflücke.

Die Rechnung des Tellerdrehers

Die Forschung zur sogenannten Überwachungssteuerung, ursprünglich für unbemannte Fahrzeuge entwickelt, hat dafür ein nüchternes Maß: den „Fan-Out“, also die Zahl autonomer Einheiten, die ein Mensch führen kann, bevor das Gesamtsystem instabil wird¹.

Die Obergrenze hängt von zwei Größen ab:

1. Wie lange kommt eine Einheit ohne mich aus?
2. Wie lange brauche ich, um ihr Ergebnis zu verstehen, zu prüfen und freizugeben?

Bei Text, Zahlen und Konzepten ist die zweite Größe groß. Eine einfache Rechnung, keine Studie:

Angenommen, jeder Agent legt mir einmal pro Stunde ein Ergebnis vor, und für eine ernsthafte Prüfung brauche ich fünf Minuten. Zwölf Agenten mal fünf Minuten sind 60 Minuten. Meine Stunde ist dann komplett mit Prüfen gefüllt, für eigene Arbeit bleibt nichts. Bei hundert Agenten wären es 500 Minuten Prüfarbeit, also mehr als acht Stunden. Ein voller Arbeitstag für jede einzelne Stunde.

Dazu kommt der Preis des Umschaltens. Die Informatikerin Gloria Mark misst seit Jahren, wie lange wir am Bildschirm bei einer Sache bleiben. 2004 waren es im Schnitt rund 150 Sekunden, heute sind es etwa 47². Jeder neue Teller ist ein weiterer Kontextwechsel.

Eingeschlafen am Steuer

Neu ist das Problem nicht. 1983 beschrieb die Psychologin Lisanne Bainbridge die „Ironien der Automatisierung“³. Automatisiert wird, was sich leicht automatisieren lässt. Dem Menschen bleibt das Schwierige: die Ausnahme, der Störfall. Genau dafür fehlt ihm dann die Übung, weil er die Routine nur noch beobachtet.

Bei Kraftwerken und Cockpits blinkt im Ernstfall wenigstens eine rote Lampe. KI-Fehler blinken nicht. Sie klingen plausibel, sind sauber formatiert und kommen mit großer Selbstsicherheit daher.

Was das bedeutet, hat eine Feldstudie von Harvard und der Boston Consulting Group mit 758 Beratern gezeigt⁴. Bei Aufgaben, die die KI gut beherrschte, arbeiteten die Berater mit KI schneller und besser. Bei Aufgaben knapp jenseits dieser Grenze lagen sie 19 Prozentpunkte seltener richtig als Kollegen ohne KI. Beides gehört zur Wahrheit: die Chance und die Falle. Denn wer meistens gute Ergebnisse durchwinkt, winkt irgendwann auch die schlechten durch.

Was es mit uns macht

Jetzt kommt der leise Teil, und der beschäftigt mich am meisten.

In einer Studie mit rund 1.000 Schülern lösten diejenigen mit freiem Zugang zu einem Sprachmodell Übungsaufgaben um 48 Prozent besser. In der anschließenden Prüfung ohne KI schnitten sie um 17 Prozent schlechter ab als die Kontrollgruppe⁵. In der Medizin fanden Ärzte, die monatelang mit KI-Unterstützung koloskopiert hatten, ohne diese Hilfe weniger Polypen als zuvor⁶. Wer das Denken auslagert, verlernt es. Und wer es verlernt, kann die Maschine nicht mehr kontrollieren.

Dazu passt eine Umfrage des Upwork Research Institute unter 2.500 Befragten. 96 Prozent der Führungskräfte erwarteten Produktivitätsgewinne durch KI. 77 Prozent der Beschäftigten gaben an, ihre Arbeitslast sei gestiegen⁷. Erwartung und Erleben klaffen auseinander.

Die Weltgesundheitsorganisation beschreibt Burnout als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich bewältigt wird⁸. Dauerndes Umschalten, Prüfen und Freigeben ohne Pause ist genau so ein Stress. Er fällt nur nicht auf, weil die Zahlen eine Weile gut aussehen. Unsere Gehirne im Smoothie-Mixer. Das sollte wohl besser nicht zum Normalzustand werden.

Und dann ist da noch Workslop: Ergebnisse, die professionell aussehen und die eigentliche Prüfarbeit eine Etage höher schieben. Je mehr Agenten, desto mehr davon landet auf den Schreibtischen derer, die ohnehin schon zu viele Teller drehen.

Chefsache Teller

Damit ich nicht falsch verstanden werde: Ich will meine Agenten nicht missen. Sie nehmen mir Arbeit ab, und richtig eingesetzt hat KI ein enormes Potenzial, gerade im Mittelstand. Digitalisierung mit Haltung heißt für mich aber, die Chancen genauso ernst zu nehmen wie die Folgen.

Die Rechnung für eine Geschäftsführung ist einfach. Mehr Agenten, als Menschen prüfen können, bedeuten nicht mehr Leistung, sondern weniger. Erschöpfte Mitarbeitende, sinkende Qualität und Workslop obendrauf. Die erhoffte Produktivität kippt ins Gegenteil.

Deshalb gehört das Thema nicht in die IT, sondern in die Geschäftsleitung. Dort müssen die Risiken abgeschätzt und die Leitplanken eingezogen werden. Ein paar Fragen, die sich jede Geschäftsführung im Mittelstand stellen sollte:

• Wem dient das? Jeder Agent braucht einen Zweck und einen Menschen, der seine Ergebnisse verantworten kann. Gibt es den nicht, braucht es den Agenten auch nicht.
• Wer prüft vor? Nicht jede Prüfung muss beim Menschen landen. Was sich maschinell gegenprüfen lässt, Rechenwege, Datenabgleiche, Formalien, sollte vorsortiert sein, bevor es auf einem Schreibtisch liegt.
• Wo arbeiten wir bewusst ohne? Wer Urteilskraft behalten will, muss sie trainieren. Zeiten ohne KI sind keine Nostalgie, sondern Erhaltungsaufwand für die wichtigste Kontrollinstanz im Unternehmen.

Und den eigenen Leuten sollte man einen Satz mitgeben:

Baut euch nicht mehr Agenten, als ihr handeln könnt.

Am Ende zahlt sonst nicht nur die Gesundheit der Einzelnen, sondern die Leistungsfähigkeit des ganzen Unternehmens.

Löst das alles? Nein. Aber es verschiebt die Frage von „Wie viele Agenten haben wir?“ zu „Wie viele können wir verantworten?“ Das ist die bessere Frage.

Fazit: Erst zählen, dann aufstellen

Im Varieté bringt ein Assistent dem Tellerdreher immer neue Teller. Das Publikum klatscht, je mehr sich drehen. Im Unternehmen sollte die Geschäftsführung wissen, wer die Teller nachreicht und wer sie zählt. KI nicht abschalten, sondern dosieren.

Denn wenn im Varieté ein Teller fällt, hört man es. Wenn der Tellerdreher nach der Show hinter der Bühne umkippt, bekommt das kaum noch jemand mit.

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Quellen

[1] Human Supervisory Control, Fan-Out-Modell: Modeling Workload Impact in Multiple Unmanned Vehicle Supervisory Control, MIT ↩︎

[2] Gloria Mark im Podcast der American Psychological Association: Why our attention spans are shrinking ↩︎

[3] Lisanne Bainbridge: Ironies of Automation, Automatica, 1983 ↩︎

[4] Dell’Acqua et al., Harvard Business School / BCG: Navigating the Jagged Technological Frontier ↩︎

[5] Bastani et al.: Generative AI without guardrails can harm learning: Evidence from high school mathematics, PNAS 122 (2025) ↩︎

[6] Studie zur KI-assistierten Koloskopie: PMC11898786 ↩︎

[7] Upwork Research Institute, Befragung von 2.500 Führungskräften und Beschäftigten, 2024: From Burnout to Balance: AI-Enhanced Work Models ↩︎

[8] WHO: Burn-out an “occupational phenomenon”, ICD-11 ↩︎

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